第一，要保持流动性。流动性从学术定义来说，是指低成本完成一项交易的能力，所以它有深度、广度、数量和弹性四个特性，今天不讲理论。那么简单的说，实际上就是你能够有足够的现金流来对付各种情况，那么在这个问题上，我们看这次金融危机的发生，很重要的一个问题，在美国一些金融企业杠杆率过高，杠杆率简单的说是一块钱本钱做多少钱的生意，杠杆率从一个方面是说明你的金融效率高，但是从另一个方面，就说明你的风险也高。假如你是杠杆率，美国商业银行杠杆率是8到12%，投资银行杠杆率25到40，只有832万美元的本钱去发行5.2万亿的债券。 那么我们如果以杠杆率40为例，收你两万五的本钱，做一百万的收益，如果你的收益率高于利率一个百分点，也赚大钱，如果收益率低于利率的百分点，那你的本钱也要赔，连还债都不够，这就是迪拜发生危机，实际上就是这样。
当你发生债务危机的时候，只有两个办法，一个是借新债还老债，一个部分是出卖一部分你的资产，但是当你的情况不好的话，没有新的债主，像迪拜没有新的债主。另外当你急着卖资产的时候，一方面是你的资产不值钱，因为你的股票价格下跌。另外一方面，买家来看，它都是压你的价，我听说北京有一个楼盘，三亿盖的，但是银行催着还债，没有办法，只好两亿就忍痛割爱。所以在这个问题上，保持你的流动性是非常重要的。
我们很多企业开始做的很好，但是由于不注意保持流动性，盲目的扩张，最后造成了现金流的断裂，最后不得不低价出售它的资产。这个例子太多了，我在这儿不一个个举了，这是第一个问题，要保持你的流动性。
第二，要调整你的产品群。大家知道在经济形势好的时候什么都好卖，所以你只要能赚钱就可以。但是在经济形势不好的时候，你就要注意分析你自己的产品，你要保住的是那些能给你有足够市场占有率，能给你带来稳定利润的产品，这你要保住。你要发展的是那些市场前景好，而你又有一定的实力能够去做的产品，其他的产品应该逐步调整，否则的话，你会为那些不好的产品拖累你，我想这个大家都明白这个道理。
但是这个时候不好下决心，觉得好像这个产品搞了几年了，舍不得扔，实际上在大公司有一条，他要做就要做到，一流，否则做不到他就要扔掉。像杜邦公司做染料那是多年的历史，但是当他发现做染料方面竞争力竞争不过欧洲的公司，他就忍痛将这部分业务卖掉，集中力量做他的生物技术等等方面的东西。所以我们要忍小痛而稳大局，这个我想是企业家们非常重要的。
第三，整合供应链。大家知道任何企业都有它的上链和下链，我们如果面向市场的话，上游就是向后，下游就是向前，在金融危机发生以后，经济比较困难的时候，往往上下游对比会很有影响。上游如果涨价，或者下游不能够及时回一笔款，你就会遇到问题。所以在这个时候跟上下游保持一个良好的关系，甚至建立更加紧密的关系，形成一套完整的，有竞争力的供应链，这个是非常重要的。
所以企业的边界应该不仅限于自己本身，应该限于你的上下游。那么这种整合，方面是靠产业的关系，另一方面也要靠人迹之间的相互信任。所以越是在困难的时候，你的上游困难的时候，你得及时拨款给他。当你的下游困难的时候，有可能的话，及时可以允许他缓一点回款，或者采用别的方式。那么当然这样的合作下去以后，有可能你就变成整合，不通过产业的连接，通过资金、资本的连接来整合起来。这样的话，就会形成更大的抗风险的能力，抗市场波动的能力。
在这个问题上，我们大家都知道太阳能产业，在我们国家是一个新兴的产业，但是由于下价降的很厉害，太阳能电池降价降得很厉害，所以对我们有些产业带来很大的困难。在这种情况下，有的集团就采取办法，一方面他自己生产硅料，另一方面，他出口太阳能电厂，所以像这种问题，我们的企业应该超越企业自身的界限，去研究你如何应对这个市场的变化。金融危机来了以后，导致了外需大幅度的减少。
最后一点，我觉得也是很重要的，就是增强凝聚力。这个凝聚力的概念应该说是比较广泛的，一个企业要想成功，我认为当然要有股东的支持，要有投资者的支持，董事会股东的支持，要有顾客的满意度，要有社会对你的良好评价，这些都是一个企业非常重要的。但是更重要的是，企业内部的员工，企业内部的人力资源是你企业发展的一个根本利益所在。如果在困难时期，我们不能把员工凝聚起来，这可能就会造成问题。所以马云有一句话讲得我是同意的，就是说我们员工来说也是非常重要的，不能只看股东的利益，还要看员工的利益，我觉得这是很重要的。增强凝聚力，我觉得首先要善待每一个人。
我在上海曾经发现这么一个例子，就是有一个公务员临时生病去住院，西方的管理人员扣他的工资，甚至要开除他，理由是他没有请假。他不服告到了法院，他说我打过电话。一个说打了电话，另外一个说没有，那么最后法官查了电话记录，确实有一个电话是打给管理者，管理者没接的，但是管理者说我也不知道他要说什么。那么法官采取了最后法律上的法官新证，这个情况下判他胜诉，管理者败诉。
但是这个事情发生以后，这个企业里的员工就纷纷的抱怨，说管理者太不近人情，有的要求离职，要求不干了，最后他的上级公司把这个管理员给撤掉了。而另外一个合资公司是东方得投资者，他的做法就不一样，他得知这个工人生病以后，派人到医院慰问，送鲜花，叫你安心养病，你的医药费按规定给你报销，同样的做法不同会产生重大的影响。所以善待你的职工是你的头一条。第二，我们在生产任务不那么紧的时候，要着重提高职工的素质，有的人说是一流的设备，二流的员工，三成的成本，这个话虽然说是比较刻薄，但是我们仔细想想，如果只有设备，没有高素质的员工，没有高优质管理，确实不可能生产出高质量的产品。
即使能生产出来，质量也不稳定，一批好，一批坏，就是这个问题。生产出来的产品，我在德国看到一家公司，他进口我们中国的高压泵，这个高压泵每一百台里总有两、三台不合格，但是高压泵安全是很重要的，所以这就引起他们的担心。就让我们中国的这家厂商，他派德国工人到这儿来安装，结果德国工人安装了就是一百台有一百台合格。所以最后提出来，就是我们把零件到他们那儿去安装，这样我们损失就太大了。
管道泵 磁力泵 排污泵 化工泵 螺杆泵