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成思危致辞2009(第九届)中国年度管理大会

栏目:行业动态 · 发布日期:2011年12月22日 · 作者:中成泵业

         第一,要保持流动性。流动性从学术定义来说,是指低成本完成一项交易的能力,所以它有深度、广度、数量和弹性四个特性,今天不讲理论。那么简单的说,实际上就是你能够有足够的现金流来对付各种情况,那么在这个问题上,我们看这次金融危机的发生,很重要的一个问题,在美国一些金融企业杠杆率过高,杠杆率简单的说是一块钱本钱做多少钱的生意,杠杆率从一个方面是说明你的金融效率高,但是从另一个方面,就说明你的风险也高。假如你是杠杆率,美国商业银行杠杆率是8到12%,投资银行杠杆率25到40,只有832万美元的本钱去发行5.2万亿的债券。  那么我们如果以杠杆率40为例,收你两万五的本钱,做一百万的收益,如果你的收益率高于利率一个百分点,也赚大钱,如果收益率低于利率的百分点,那你的本钱也要赔,连还债都不够,这就是迪拜发生危机,实际上就是这样。
  当你发生债务危机的时候,只有两个办法,一个是借新债还老债,一个部分是出卖一部分你的资产,但是当你的情况不好的话,没有新的债主,像迪拜没有新的债主。另外当你急着卖资产的时候,一方面是你的资产不值钱,因为你的股票价格下跌。另外一方面,买家来看,它都是压你的价,我听说北京有一个楼盘,三亿盖的,但是银行催着还债,没有办法,只好两亿就忍痛割爱。所以在这个问题上,保持你的流动性是非常重要的。
  我们很多企业开始做的很好,但是由于不注意保持流动性,盲目的扩张,最后造成了现金流的断裂,最后不得不低价出售它的资产。这个例子太多了,我在这儿不一个个举了,这是第一个问题,要保持你的流动性。
  第二,要调整你的产品群。大家知道在经济形势好的时候什么都好卖,所以你只要能赚钱就可以。但是在经济形势不好的时候,你就要注意分析你自己的产品,你要保住的是那些能给你有足够市场占有率,能给你带来稳定利润的产品,这你要保住。你要发展的是那些市场前景好,而你又有一定的实力能够去做的产品,其他的产品应该逐步调整,否则的话,你会为那些不好的产品拖累你,我想这个大家都明白这个道理。
  但是这个时候不好下决心,觉得好像这个产品搞了几年了,舍不得扔,实际上在国外大公司有一条,他要做就要做到国内领先,国际一流,否则做不到他就要扔掉。像杜邦公司做染料那是多年的历史,但是当他发现做染料方面竞争力竞争不过欧洲的公司,他就忍痛将这部分业务卖掉,集中力量做他的生物技术等等方面的东西。所以我们要忍小痛而稳大局,这个我想是企业家们非常重要的。
  第三,整合供应链。大家知道任何企业都有它的上链和下链,我们如果面向市场的话,上游就是向后,下游就是向前,在金融危机发生以后,经济比较困难的时候,往往上下游对比会很有影响。上游如果涨价,或者下游不能够及时回一笔款,你就会遇到问题。所以在这个时候跟上下游保持一个良好的关系,甚至建立更加紧密的关系,形成一套完整的,有竞争力的供应链,这个是非常重要的。
  所以企业的边界应该不仅限于自己本身,应该限于你的上下游。那么这种整合,方面是靠产业的关系,另一方面也要靠人迹之间的相互信任。所以越是在困难的时候,你的上游困难的时候,你得及时拨款给他。当你的下游困难的时候,有可能的话,及时可以允许他缓一点回款,或者采用别的方式。那么当然这样的合作下去以后,有可能你就变成整合,不通过产业的连接,通过资金、资本的连接来整合起来。这样的话,就会形成更大的抗风险的能力,抗市场波动的能力。
  在这个问题上,我们大家都知道太阳能产业,在我们国家是一个新兴的产业,但是由于下价降的很厉害,太阳能电池降价降得很厉害,所以对我们有些产业带来很大的困难。在这种情况下,有的集团就采取办法,一方面他自己生产硅料,另一方面,他出口太阳能电厂,所以像这种问题,我们的企业应该超越企业自身的界限,去研究你如何应对这个市场的变化。金融危机来了以后,导致了外需大幅度的减少。
  最后一点,我觉得也是很重要的,就是增强凝聚力。这个凝聚力的概念应该说是比较广泛的,一个企业要想成功,我认为当然要有股东的支持,要有投资者的支持,董事会股东的支持,要有顾客的满意度,要有社会对你的良好评价,这些都是一个企业非常重要的。但是更重要的是,企业内部的员工,企业内部的人力资源是你企业发展的一个根本利益所在。如果在困难时期,我们不能把员工凝聚起来,这可能就会造成问题。所以马云有一句话讲得我是同意的,就是说我们员工来说也是非常重要的,不能只看股东的利益,还要看员工的利益,我觉得这是很重要的。增强凝聚力,我觉得首先要善待每一个人。
  我在上海曾经发现这么一个例子,就是有一个公务员临时生病去住院,西方的管理人员扣他的工资,甚至要开除他,理由是他没有请假。他不服告到了法院,他说我打过电话。一个说打了电话,另外一个说没有,那么最后法官查了电话记录,确实有一个电话是打给管理者,管理者没接的,但是管理者说我也不知道他要说什么。那么法官采取了最后法律上的法官新证,这个情况下判他胜诉,管理者败诉。
  但是这个事情发生以后,这个企业里的员工就纷纷的抱怨,说管理者太不近人情,有的要求离职,要求不干了,最后他的上级公司把这个管理员给撤掉了。而另外一个合资公司是东方得投资者,他的做法就不一样,他得知这个工人生病以后,派人到医院慰问,送鲜花,叫你安心养病,你的医药费按规定给你报销,同样的做法不同会产生重大的影响。所以善待你的职工是你的头一条。第二,我们在生产任务不那么紧的时候,要着重提高职工的素质,有的人说是一流的设备,二流的员工,三成的成本,这个话虽然说是比较刻薄,但是我们仔细想想,如果只有设备,没有高素质的员工,没有高优质管理,确实不可能生产出高质量的产品。
  即使能生产出来,质量也不稳定,一批好,一批坏,就是这个问题。生产出来的产品,我在德国看到一家公司,他进口我们中国的高压泵,这个高压泵每一百台里总有两、三台不合格,但是高压泵安全是很重要的,所以这就引起他们的担心。就让我们中国的这家厂商,他派德国工人到这儿来安装,结果德国工人安装了就是一百台有一百台合格。所以最后提出来,就是我们把零件到他们那儿去安装,这样我们损失就太大了。
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